Pariwisata Bali dan Global (Bali and Global Tourism)

RESEARCH OF BALI HOTEL AND TOURISM DEVELOPMENT Memuat tema seputar kepariwisataan dan perhotelan yang berhubungan dengan lingkungan, sosial budaya,hukum dan manajemen

STUDI KASUS : CLUB MEDITERANIAN, MANFAAT EKONOMI BAGI NEGARA MAJU DAN NEGARA BERKEMBANG

Latar Belakang

Club med didirikan pada tahun 1950 oleh asosiasi olahraga olimpic sebagai tempat liburan pedesaan di mana pengunjung bisa menikmati aktivitas olahraga di dalam perkemahan. Filosofi dari Club berdasarkan pada kehidupan orang-orang yang tinggal di lingkungan perkotaan yang melihat perbedaan pengalaman ketika liburan. Liburan ini bertujuan untuk melupakan sejenak kehidupan sehari-hari bagi wisatawan yang lelah bekerja dalam suasana perkotaan yang padat dan menjemukan. Oleh karena itu di liburan pedesaan Club med, didesain secara khusus, seperti: tidak ada telepon, tidak ada koran, banyaknya hiburan (khususnya aktivitas olahraga), dengan pakaian santai (casual), sistem pembayaranpun diselesaikan di hari terakhir wisatawan tinggal. Semua fasilitas yang disediakan untuk memberikan kesenangan dan kenyamanan pada wisatawan (tamu). Club Med adalah perusahaan pertama yang menawarkan semua termasuk paket liburan, yang telah menjadi segmen dengan pertumbuhan tercepat di sektor pariwisata.

Konsep ini berakhir pada awal 1980an, dimana Club Med telah memiliki 80 unit hotel di pedesaan pada 24 negara. Termasuk vila pedesaan musim panas, vila pedesaan musim salju seperti pedesaan yang letaknya jauh dari perkotaan dengan pemandangan alam yang indah dan memungkinkan untuk berekreasi., hal tersebut merupakan keungggulan tersendiri dengan terdapatnya fasilitas yang terbaik. Totalnya, unit Club Med yang ada pedesaan ini menawarkan 60.000 kamar untuk menginap, 12.000 staff karyawan dan anggota member lebih dari 1.000.000. Klub ini menawarkan paket yang di dalamnya terdapat perjalanan keliling sudah termasuk pemesanan pesawat, penjemputan di bandara, akomodasi (di hotel, penginapan atau bungalow), makan, dan penggunaan semua fasilitas olahraga dengan instruktur yang berpengalaman. Hiburannya diorganisir oleh anggota karyawan yang dikenal dengan ‘Gentil Organisateur’ (Nice Organisers) yang menganjurkan untuk mendekati (bergaul) dengan tamu dengan pendekatan berteman selain memberikan pelayanan sebagai karyawan Club Med. Hal ini sangat unik karena semua operator menawarkan produk yang original (asli).

Pada tahun 2000, persaingan dibidang ini menjadi sangat kuat, dan Club Med membutuhkan usaha-usaha untuk menyegarkan kembali citranya. Konsep Club Med telah menjadi ketinggalan zaman, meskipun memiliki lebih dari 100 resor desa di beberapa lokasi yang paling indah di dunia, dikunjungi oleh 1,5 juta pengunjung setiap tahun, (menurut John Vanderslice, Presiden & CEO Club Med Amerika. Club Med, sebagai merek yang sangat terkenal, namun tidak memiliki positioning yang jelas, (Vanderslice), "Harga dianggap terlalu mahal, dan membangun loyalitas dan memenangkan pelanggan baru telah menjadi jauh lebih sulit." Club Med harus merenovasi banyak villa-villa di desa, merubah sistem informasinya, keuangan, manajemen, dan isu-isu hukum. "Singkatnya, kami harus mengubah segalanya, tapi .... tetap semuanya sama." Perusahaan memiliki kerjasama yang baik dengan pasar Perancis dan Amerika, mempercayakan pemasaran pada periklanan, pelanggan (member) dan promosi dari mulut ke mulut. Presiden Club Mediterranee Amerika Utara, Jean Lallement, merasa bahwa produk yang dimiliki Club Med memiliki kekuatan dan konsep yang lebih menarik dari paket lainnya di pasaran. Ia menambahkan bahwa penelitian kecil menemukan bahwa ada hal lain yang harus diperhatikan yaitu untuk mngerti profil perusahaan pelanggan tetapi rata-rata pelanggan yang datang berasal dari kelas sosial yang tinggi dengan umur 20-30 tahun dan satu di antara tiga berstatus sendiri (belum menikah). Dia merasa bahwa perusahaan harus mampu meraih 70 % tamu untuk melakukan kunjungan kembali (repeater) dengan meningkatkan kepuasan dalam produknya.

Lebih dari dua dekade, operator lain meniru konsep liburan pedesaan seperti di Pulau Karibia, walaupun mengadakan pemilihan target dan segmen pasar yang spesifik. Dalam meningkatkan segmen pasarnya, merek dari Club Med kehilangan keasliannya dan walaupun perusahaan masih berhasil di dalam pasar tradisional (Perancis dan Amerika) tetapi reputasi kualitasnya menurun dan liburan menjadi hal yang mahal. Di akhir tahun 1990an, perusahaan mengalami krisis keuangan. Di tahun 1997, Club Med merekrut Philippe Bourguignon dari Eurodisney untuk melanjutkan perusahaan dan tugas pertamanya adalah mengadakan evaluasi yang komprehensive tentang kekuatan dan kelemahan. Dia menemukan kepastian produk perusahaan yaitu: “Hari ini, Club berfokus pada manajemen liburan pedesaan. Di masa depan, kita harus fokus pada merek.” Pernyataan ini merupakan revolusi mini dari bagian operasional terutama pemasaran.

Dia mengakui bahwa konsep dan produk inti menarik (berbeda) tetapi citra perusahaan dan produktivitas sangat lemah. Walaupun begitu, dia merekomendasikan strategi baru berdasarkan pada pemosisian (repositioning) perusahaan dalam meningkatkan efisiensi.

Pertama, melakukan analisis untuk menentukan apa yang awalnya telah membuat Club Med begitu sukses, kemudian mengembangkan rencana yang akan memperkuat nilai-nilai inti dan penting kualitas yang membedakannya dari kompetisi. Perusahaan diciptakan slogan baru, "Lakukan sekarang, lakukan saja cepat, dan melakukan semuanya pada saat yang sama, "kata Vanderslice." Club Med adalah tim baru yang baru saja menyentuh tanah dan berlari, memikirkan kembali produk kami, memulihkan daya saing melalui harga, meningkatkan penjualan, dan re-engineering banyak operasi kami, " kata Vanderslice.

Untuk memperkuat dan reposisi merek, Club Med memutuskan untuk:
a. Renovasi desa, menghabiskan lebih dari $ 150 juta hanya di Amerika Utara.
b. Meningkatkan pengeluaran pemasaran, dan fokus pada media baru, terutama secara online.

c. Menyederhanakan struktur harga dengan menawarkan tingkat harga yang lebih sedikit dan mengurangi jumlah promosi.

d. Perluas penawaran produk dengan meningkatkan menunjukkan dan memperkenalkan kegiatan baru, yang termasuk panjat tebing, roller blading dan seni sirkus.
e. Atur ulang operasi, dan bergerak Club Med markas dari New York ke Florida.

Pada akhir 2000, Club Med usaha reposisi membawa pada tempat yang strategis. Club Med memiliki struktur keuangan yang kuat, manajemen baru, dan budaya baru. Pada tahun 2001, pendapatan naik, laba operasional lebih tinggi, lebih banyak tamu, dan semangat hebat, ungkap Vanderslice . Club Med sudah siap untuk meluncurkan kampanye besar di New York, "wanna play," pada 15 September, maka peristiwa tragis 11 September terjadi. Club Med menunda peluncuran dan bertanya-tanya apakah konsep ini tidak sinkron dengan realitas baru. "wanna play" konsep telah direncanakan sebagai tema untuk mengusir semua Club Med lain program pemasaran. "Wanna Play" akan mendorong orang dewasa untuk menambah kesenangan bagi kehidupan mereka, dan melibatkan anak-anak mereka di Club Med's program anak-anak. "Tapi yang paling penting, itu adalah cahaya-hati dan pesan yang jelas kepada pelanggan bahwa Club Med peduli tentang hubungan," Vanderslice menjelaskan. Setelah Presiden George W. Bush dan Walikota New York Rudy Giuliani memulai permainan bisbol pertama World Series kurang dari dua minggu kemudian, Club Med memutuskan saat yang tepat untuk memulai "Wanna Play." "Di masa-masa sulit, itu lebih penting daripada sebelumnya untuk mengidentifikasi dan memperkuat nilai-nilai inti Anda," Vanderslice noteed. "Hasil jangka pendek seharusnya tidak menghalangi jangka panjang membangun merek." Untuk mempertahankan keberhasilan rebranding, Club Med mengikuti lima prinsip.

1.      Upaya branding yang sukses fokus pada pembangunan hubungan. Itu sebabnya branding melampaui periklanan, yang merupakan monolog. Branding adalah sebuah dialog.
(2) Merek yang sukses meraih peluang luar biasa yang diciptakan oleh perubahan sosial dan ekonomi.
(3) upaya-upaya branding yang sukses baik memungkinkan personalisasi dan skala ekonomi.
(4) Merek, menurut definisi mereka, dibedakan. Mereka menyatakan sikap, mereka bercerita, mereka beresonansi dengan konsumen.
(5) Untuk menjadi pribadi, merek tidak dapat yang sama di mana-mana.

Club Med, yang memiliki 120 desa di 40 negara dan lima benua, sedang mengejar strategi rebranding yang secara geografis lebih beragam, Vanderslice berkata. Club Med menggunakan ungkapan, "global tapi lokal." Karena branding adalah tentang membangun hubungan, peran budaya sangat besar. Layanan yang sama atau produk mungkin memiliki manfaat yang berbeda untuk pelanggan yang tinggal di budaya yang berbeda. Vanderslice diringkas Club Med's rebranding filsafat dalam dua kata, "root dan link."
Perusahaan ini berakar dalam konsep asli, yang merupakan nilai-nilai inti dari kebebasan, kreativitas dan spontanitas. Club Med juga mendukung hubungan kuat antara desa-desa 'dan tamu mereka, yang memastikan fleksibel jawaban untuk setiap pengalaman dan kepuasan tamu.
POSISI CLUB MED
Produktivitas dan efisiensi
• Tugas pertama untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi dengan pendekatan merek, Aquarius, menawarkan kemudahan dengan harga yang lebih murah dan memfokuskan kembali konsep asli: semuanya paket liburan. Bourguignon menyadari bahwa klien dari Club tradisional (lama) mengharapkan kualitas produk dengan harga yang masuk akal dan sejak memotong elemen produk dalam pemesanan untuk membuat harganya murah adalah hal yang jauh dari konsep asli, yang ditawarkan Aquarius tidak sesuai dengan citra Club. Di masa yang akan datang, dia berencana untuk mengenalkan jarak (tingkatan) produk dengan level harga yang berbeda tetapi semua dilengkapi dengan fitur (keistimewaan) dan fasilitas yang lengkap.
• Berikutnya kelompoknya memeriksa kembali setiap pedesaan untuk menilai area yang membutuhkan peningkatan kualitas. Tahun 1999, semua pedesaan diperbaiki. Untuk menigkatkan keuntungan, perusahaan telah memperkenalkan satu langkah yaitu memperpanjang musim di beberapa pedesaan, beberapa pedesaan itu dibuka hanya 3 bulan setiap tahunnya.
• Strategi baru mengenai Sumber Daya Manusia (SDM) sudah dilaksanakan yaitu pengurangan karyawan, hal itu dilakukan untuk membayar gaji karyawan di sektor lain. Di beberapa pedesaan, karyawan Club bekerja dua setengah kali lipat lebih banyak dibanding karyawan hotel lain di wilayah itu. Pelaksanaan kerjasama pembayaran dan sistem pembayaran juga telah diperkenalkan.

Proses pemosisian kembali (repositioning)
• Pertama, proses pemosisian kembali adalah untuk menangkap kembali pelanggan Club lama (tradisional) yaitu: pasar anak muda dan keluarga. Satu permasalahan pemasaran adalah focus pada bisnis utamanya, hanya bisa mengukur untuk menarik segmen pasar lain.
• Fokus saat ini adalah dalam memasarkan merek, labih konsentrasi untuk memperoleh lebih dari real estate dan asset perusahaan yang bergerak jauh dari fokus produk dalam memanajemen merek.
• Salah satu merek inti telah dibentuk kembali, perusahaan berencan menawarkan tingkatan produk baru seperti tur budaya, pertemuan bisnis dan konvensi di bawah label Club Med Bisnis, acara-acara (events) dengan label Club Med Bisnis dan mengembangkan Club Med World. Sebuah tempat hiburan dan belanja, dengan diskotik dan gedung bioskop sebaik outlet retail dan agen perjalanan.

Demikian Philippe Bourguignon mengerti bahwa kekuatan dari Club merusak merek dan konsep dan gaya hidup yang berasosiasi dengannya. Tetapi dia menyadari bahwa kunci bertahan adalah perbedaan. Jadi strategi ini jelas: menjaga dan meningkatkan merek dan menciptakan tingkatan produk baru dibawah ‘payung’ ClubMed.
Konsep pengembangan ClubMed bersinergi dengan pemerintah setempat. Sebagai contoh pengembangan Club Med di Mexico, dimana pemerintah mengharapkan dengan berdirinya Club Med akan meningkatkan pertumbuhan pariwisata di Mexico. Pemerintah membantu sebagian pendanaan pengembangan Club Med berdasarkan perjanjian kedua belah pihak. Club Med sebagai pemimpin dalam pembangunan dan pengembangan Club Med, lebih daripada pihak pemerintah.Club Med juga menetapkan aturan-aturan, metode, standard-standar, produk serta mengendalikan pemasaran dan harga.

Kekuatan
1. Identifikasi merek kuat
2. Konsep yang masih berjalan
3. Staff frontline yang professional di pedesaan dan tempat perisitirahatan
4. Mendahulukan pasar keluarga
5. Posisi yang bersaing di pasar Amerika
6. Harga yang bersaing di pasar liburan musim salju (walaupun ini tidak benar-benar dikenal)
7. Sebagai leader dalam pengembangan proyek

Kelemahan:
• Pemimpin kantor manajemen
1. Kekurangan pemimpin kantor manajemen yang terlatih
2. Definisi tanggungjawab pada level manajemen yang tidak jelas
3. Samar-samar dan tidak jelas
4. Kekurangan proses anggaran belanja
• Produk
1. Satu dari tiga pedesaan di dalam Negara anggota membutuhkan perbaikan
2. Terlalu pendeknya musim liburan sehingga biaya menjadi mahal utuk bepergian ke pedesaan
3. Perbandingan gaji karyawan yang tinggi
4. roduknya terasa lebih mahal di Perancis
• Dampak arus pemasaran
1. Manajemen merek yang tidak efektif
2. Komunikasi yang tidak efektif
3. Citra yang tidak jelas
4. Ketidakjelasan pemahaman tentang profil konsumen (“kita ingin menyentuh setiap orang tetapi kita tidak menyentuh satupun”)

TOPIK DISKUSI
Apakah manfaat dan masalah ekonomi yang ditimbulkan dari Club Med terhadap :
a. Negara dengan perekonomian maju (Seperti Italia dan Amerika Serikat)?
b. Negara dengan perekonomian sedang berkembang